Последняя статья
22 июня 2015 Знаете ли вы ответ на главный вопрос о своей жизни

 Сегодня я обращаюсь только к тем, кто находится в поисках своего истинного призвания. Или чувствует, что ...

Все статьи

Статьи

01 февраля 2010

Правила игры изменились

Журнал «Реальный бизнес», №2 (2010), Ростов-на-Дону
Интервью эксперта, управляющего ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Сергея Макшанова


Будет ли вторая волна кризиса и не ударит ли она в спину российской экономики? Какие отрасли, категории товаров и услуг будут расти в наступившем году? Чем определяется стратегический выбор в региональных компаниях и какие компании способны показать в ближайшие годы наибольшие темпы роста? Ответы на эти вопросы журнал «Реальный бизнес» получил в беседе с Сергеем Макшановым, управляющим Группы Компаний «Институт Тренинга — АРБ Про». 

Ключевой фактор — стратегия

Сергей Макшанов: — Вероятность появления еще одной волны кризиса в 2010 году, безусловно, есть, потому что никуда не делись фундаментальные причины первой волны. Большая часть производимого в мире продукта обменивается на необеспеченные платежные средства, в частности доллары США. Но сейчас уникальная ситуация: впервые за всю новейшую историю влияние этого фактора начало снижаться, пусть медленно и монотонно, но все-таки снижаться. Небывалая в истории цифра: 67% увеличения золотовалютных резервов (ЗВР) стран мира — это не доллар! Показательный пример: Турция, которая всегда следовала в кильватере США, перевела во внешних расчетах 69 млрд. долларов в евро и национальную валюту. Процесс «дедолларизации», что называется, пошел, и большинство развитых стран к нему присоединились. 

Но если все страны разом сбросят доллар, случится коллапс, поскольку масштабы обращения евро или иены пока несопоставимы с долларом. Кроме того, это не выгодно Японии и Китаю, странам, имеющим первый и второй по размерам золотовалютный резерв. Только у Японии он больше $1 трлн, а у Китая к тому же имеются более $2 млрд «трежелей» (treasury note — долговые обязательства правительства США.— прим. ред.). Китайцы положили жизни нескольких поколений на то, чтобы перетянуть на себя производство большей части потребляемых в США товаров, и так просто они от своих завоеваний не откажутся. Китай и Япония сделают все, чтобы дать американцам отсрочку, в течение которой США смогут перейти на новый технологический уклад и дать миру какой-либо продукт, обеспечивающий доллар. Пока же экономика США — один сплошной черный фон, там продолжает ухудшаться решительно все.

Что же касается других стран, то не останавливается рост ВВП в Китае, антикризисные меры которого оказались наиболее эффективными. Китай переориентировал большую часть экспорта на Евросоюз, развивает внутренний спрос, емкость которого в три раза превышает объем всего экспорта США, и впервые выступил мощнейшим экспортером капитала. Помимо Китая, продолжают расти Австралия, Катар, Азербайджан. В Индии и Бразилии показатели то падали, то снижались, но по итогам года все-таки выросли. Сильнее всего пострадали страны, которые находятся вне мировых транспортных трафиков, например Греция, и не попадают со своим предложением в универсальный мировой спрос, скажем, Восточная Европа.

«Реальный бизнес»: — Что происходит с Россией?

С.М.: — По итогам года говорят о падении ВВП на 8%. Но, с моей точки зрения, если бы мы отменили бесконечные новогодние каникулы, которые придумали не проклятые американцы и не зловредные конкуренты, то компенсировали это падение. К тому же мы крайне своевременно внесли в бюджет Белоруссии 60 млрд налогов от игорного бизнеса, счастливо перенеся его туда. При этом по рейтингу национального богатства мы — страна №1, остальные и рядом не стояли, правда, необходимо сделать поправку на наш уровень управления. 65% нашего ВВП — это низкий предел, но при этом он ликвиден, он всем нужен: нефть, газ, уголь, металлы, зерно, минеральные удобрения. За 2009 год проделаны гигантские усилия для укрепления нашего положения на рынке углеводородов. Я своими глазами видел, что «Северный поток» уже «в трубе», и эта труба за Выборгом и готова к тому, чтобы нырнуть в море. Достигнуты договоренности по «Южному потоку». Со скоростью 2 км в сутки тянут нефтепровод в обход Белоруссии. 

РБ: — Во второй половине прошлого года много говорили о второй волне кризиса…

С.М.: — Будет или нет вторая волна кризиса в России — в максимальной степени, как нигде в мире, зависит от действий регулятора. Весь дефицит бюджета можно компенсировать, просто снизив затраты естественных монополий. Они управляются за гранью эффективности, и у всех невероятно раздуты штаты. 

То же и с госрасходами. По какой причине налогоплательщики должны платить за BMW для МВД, которое объявило аукцион по их обслуживанию?! Есть великолепные Lada-Priora, чудесные автомобили ГАЗ, и на них вполне можно ездить, пока в стране не произведут чего-то пристойного. Зачем за фантастические деньги строить новое здание законодательного собрания в Екатеринбурге — что, в старом штукатурка на голову падала? Если бы не тратить на все это бюджетные деньги, вполне можно было бы не повышать налоги и не увеличивать тарифы естественных монополий. Почему так быстро были ликвидированы последствия кризисного 1998 года? Потому что Евгений Примаков именно так и сделал — объявил мораторий на сборы такого рода.

Наиболее здоровые и патриотические экономические силы в стране — это бизнесы, построенные с нуля, а не те, что основаны на захваченной собственности, созданной руками бабушек и дедушек.  

Я не сомневаюсь, что Россия с легкостью выстоит во второй и даже третьей волне кризиса, потому что у нас есть масса элементарных решений для снижения расходов и они не требуют затрат: уменьшить численность 70-тысячного Центробанка, министерств и всех прочих групп.

Есть территории с энергичной предпринимательской традицией: Москва и Московская область, Урал, Башкирия, соседствующие крупные города Пермь, Челябинск, Тюмень. Активно проявляет себя Татарстан. Но это скорее второй тип территории роста, где есть определенный уровень вменяемости у бюрократии, которая ведет себя разумно, создает условия для привлечения инвесторов, условия для создания новых рабочих мест. Отдельно стоит сказать о Калужской области. Я снимаю шляпу перед руководством области, которое в такие краткие сроки вопреки существующим барьерам создало столь благоприятную обстановку для бизнеса. И сейчас они привлекают по 12-14 крупных инвесторов в год.

И когда правительство области привлекает инвесторов, оно не просто призывно машет руками, а готовит территории, проводит коммуникации. Там уже работают такие крупные мировые компании: Volkswagen, Peugeot-Citroen, Mitsubishi, Volvo, L’Oreal и целый ряд российских компаний, потому что с ними там по-человечески обращаются. Самые крупные инвестиции, вложенные в Россию, появление новых рабочих мест в 2007–2009 годах наблюдается именно в Калужской области. Есть, конечно, подобные движения и на других территориях, но сопоставимой по масштабу такой продуманной и целенаправленной политики практически нигде и не встретишь. Подобные процессы идут в Московской области, но надо понимать, что там задействованы совершенно иные ресурсы.

РБ: — А как вы прокомментируете отложенный спрос, возникший летом 2009 года? Какие рынки сильнее пострадали от снижения потребительской активности?

С.М.: — Что касается волны отложенного спроса, то до второго полугодия мы не ждем каких-то результатов. Отложенный спрос возникнет в сочетании с ростом других более динамичных экономик, нуждающихся в нашем сырье и тех немногочисленных экспортных позициях, которые пока есть. Мы увидим обычный эффект: кто сильнее ударился, тот быстрее и восстановится. Хуже всех пришлось отрасли по производству грузовых автомобилей – здесь наблюдалось падение до 90%. Затем недвижимость и все, что связано со стройкой. Также это и бытовая электроника, которая упала на 40%, ювелирная отрасль, где этот показатель составляет 25– 35%. 

«Ключ зажигания» российской экономики находится за пределами России. В росте все, что связано с Интернетом, особенно интернет-торговля. Большинство компаний этого сектора показывают рост. 

Растут и будут расти диверсифицированные производители продуктов питания, которые работают в нескольких категориях и имеют производственные сети: скажем, не один макаронный завод, а еще завод, выпускающий майонез и в придачу еще что-то. Также в росте производители товаров народного потребления, от носок до кефира. 

Но главное — хорошо расти будут отлично информированные и стратегически подготовленные компании, неважно в какой отрасли.

Об особенностях стратегического планирования

С.М.: — Раньше, по моим прикидкам, осознанную стратегию имели порядка 10–15% всех компаний, а до кризиса 1998 года — и того меньше. Многие вообще недоумевали: ну и зачем нужна эта стратегия?

Те, кто выжили за последний год, осознали, что бизнесом заниматься вообще-то довольно трудно, а трудности надо преодолевать ради чего-то, преодолевать осознанно. Просто нужно понимать, что именно и зачем ты делаешь, и почему до сих пор не уехал пережидать «тряску» куда-нибудь на Гоа. В результате руководители стали больше уделять постановке стратегических целей именно с точки зрения оправдания своего труда в усложнившейся обстановке.

Основной элемент долгосрочной жизнеспособной стратегии — это концепт. Срок его существования составляет обычно 10–15 лет. Процесс стратегического планирования предполагает, минимум два раза в год, уточнение стратегии, опережающие или реагирующие на изменения на рынках, влияющих на бизнес и интересных ему. Показателем жизнеспособности стратегии является динамика эффективности компании в долгосрочной перспективе. Как ее можно измерить? Со временем растет выручка и рентабельность в компании, изменяется средняя цена, увеличивается или снижается средняя себестоимость, сокращаются циклы — вот перечень параметров, которые способны наглядно показать эффективность бизнеса.

РБ: — Что является определяющим в формировании стратегии?

С.М.: — Опытные и профессиональные консультанты могут создать не просто хорошие, а блестящие стратегии! Но самое интересное начинается дальше. Все дело в том, что первый фактор, определяющий качество стратегии, — это особенности личности первого лица компании и взаимоотношения внутри ядра управленческой команды. В таких вопросах всегда проявляются амбиции и уровень соперничества внутри команды, когда тот или иной участник руководящей группы продвигает свое представление о том, как и куда должно двигаться предприятие. 

Вторая группа факторов — это сигналы, пришедшие из внешней среды и неподконтрольные менеджменту. Хотя, конечно, будет лукавством сказать, что их не хотят контролировать. Грамотный собственник стремится формировать среду, в которой эти «случайности» упрощают и расширяют возможности для команды, принимающей решения. Например, я знаю одну довольно динамично развивающуюся уральскую компанию, которая каждой год организует поездки своей управленческой команды, скажем так, на экскурсии по другим отраслям и рынкам. Они не знают точно, что каждый раз привезут с этих «экскурсий», но что-то точно привозят.

РБ: — Насколько важна скорость принятия решений на предприятии?

С.М.: — В настоящее время многие управленцы опасаются проводить любого вида инвестиции, то есть принимать решения. Отложенные решения касаются, прежде всего, обновления ассортимента и рыночной агрессивности, в хорошем смысле слова.

Сейчас сроки планирования, прежде всего финансового, конечно, сократились. Но я бы говорил скорее не о сроках в планах, сколько о скорости, с которой реализуются поставленные задачи и достигаются цели. Например, представим, что некая компания по производству кухонной мебели собралась вывести на рынок новую комплектующую — какой-нибудь специальный фильтр для воды.

Этот фильтр повышает экологические качества продукта. А в стратегии у компании — создать инновационное предложение, которое будет в разы увеличивать пользу всего продукта для потребителей. Однако для ее реализации нужно купить производственную линию (для создания этой комплектующей), нужно провести цикл маркетинговых мероприятий и т. д. Я, как руководитель такой компании, понимаю, что рынок востребует данное предложение, но, чтобы двинуться вперед, мне нужно профинансировать свои решения на том уровне риска, который я сейчас себе позволить не могу. Что я делаю? Я сохраняю эту стратегию. Мои маркетологи продолжают разрабатывать дизайн упаковки, мои финансисты рассчитывать себестоимость и т. д., но скорость реализации всего проекта снизится.

Хотя сейчас можно нарваться на что-то фатальное для бизнеса на дистанции и в три месяца, для меня все равно минимальный стратегический горизонт — год. И я не отказываюсь от выбранной стратегии, как таковой, я пересматриваю сроки ее реализации, скорость движения и инструменты достижения. Почему? Потому что я могу точно сказать, что в рамках обозримых 10–15 лет моя ориентированная на инновации стратегия останется перспективной. Чтобы она перестала быть таковой, должно случиться что-то совсем уж глобальное.

РБ: — Какие стратегии сейчас могут оказаться предпочтительными?

С.М.: — Нужно признать, что сейчас значительно меняются правила игры, они могут привести к очень серьезным изменениям. 

Во-первых, четко видно, что спрос (причем как потребительский, так и корпоративный) в настоящий момент пока не показывает сдвига к восстановлению. Да и не может он этого сделать, так как последние годы во многом строился на потребительском кредитовании, а не на реальном росте доходов физических лиц. 

Во-вторых, отдельные группы монопольных структур, вроде железнодорожных перевозчиков или сетевых компаний в энергетике, продолжают диктовать условия региональному бизнесу, меняя все доступные им рынки под себя.

И, наконец, в-третьих, развивающиеся на тех же рынках западные компании пользуются куда более дешевыми финансовыми ресурсами еврозоны. А это сейчас не только французы, немцы, но и чехи словаки, поляки, литовцы, и таковых становится все больше. 

Конечно, нельзя не отметить, что есть региональные компании, которые никак не меняли рисунок своего поведения. Да, они уменьшили горизонт финансового планирования, они оздоровились по поводу заимствования, некоторые — до нуля. Но они развиваются. Однако что это за компании? Это диверсифицированные компании холдингового типа или компании, продающие позиции с коротким сроком потребления. Остальные вынуждены выбирать стратегию автономного поведения, в которой основной исходной точкой является то, что положительные «сигналы» со стороны внешней среды отсутствуют и будут отсутствовать дальше.

Выживание бизнеса в таких условиях — это борьба, закаливание бизнес-стали на очень высоком уровне риска. Отечественный региональный бизнес не получает поддержки от нашей финансовой системы, на 60% контролируемой государством. Пока бизнес занимается своими стратегиями, государство, очевидно, решает какие-то собственные «важные стратегические задачи». Конечно, есть региональные исключения, есть надежда, что количество адекватных решений регулятора будет расти, но в целом — надо рассчитывать на себя и последовательно двигаться к цели. Каждый час, каждый день.

О компаниях, которые растут даже в кризис

С.М.: — В 2009 году мы провели анализ компаний, которые не снижали темпы роста даже в разгар кризиса. Проранжировали их. У компаний ранга 0 есть внятная, согласованная по всем аспектам стратегия, которая выводит их по критерию рыночной силы на уровни № 1, №2 и №3 в своих отраслях. Эти уровни совершенно обоснованные, подтвержденные структурной картой рынка и статистическими параметрами. Данные уровни можно описать в метафорах тайги, в которой водятся медведи (№1), тигры (№2) и волки (№3). А все остальное — это хорьки, хомяки и лемминги. Стратегию «оставаться леммингом» в нынешних условиях реализовывать совершенно бессмысленно, так как на большинстве рынков уже присутствуют западные «медведи», «тигры» и «волки». И конкурировать с ними, оставаясь «леммингом» или «хорьком», уже нельзя. При этом среди тех, кто рос весь год, есть и «медвежата», но они полны решимости стать «медведями».  

Итак, кризис переносят лучше те, кто занимает на рынке конкретное, значимое место. Скажем, «медведь» на рынке продуктов питания — это диверсифицированный, интегрированный производитель, чья доля продаж в розничной сети — больше 10%. Если у вас меньше 10% — то вы «тигр». В ретейле «медведем» можно считать тех, кто имеет диверсифицированную и мультиформатную розничную сеть № 1. Это, к примеру, «Ашан» и «Метро». Все остальные сильные игроки уровнем ниже — «волки». Это, например, «Синергия» (производитель алкоголя, объединяющий несколько заводов в разных регионах и имеющий собственную розничную сеть), челябинский «Ариант» (холдинг, объединяющий агрофирмы, винные производства и сбытовую сеть) и т. д.

Р.Б.: — Как кризис повлиял на работу компаний с клиентами?

С.М.: — Помимо четко разработанной стратегии эти растущие компании объединяет и умение привлечь новых клиентов. Еще один фактор роста — предложение на все ценовые сегменты. Подчеркиваю, на все, потому что «вниз» двинулись многие, чтобы поймать спрос, «падающий» в низкий сегмент. Но не все подготовили предложения для «серединки», как это сделала, например, компания Brioni, выпускающая футболки. Я знаю бизнесы, которые сохранили рост только потому, что, стиснув зубы и под непосредственным контролем высшего руководства, вышли на 30–40% увеличение клиентской базы, понимая, что в данной ситуации производимый продукт должен быть наделен множеством новых опций. 

Мы всем говорим: «Делайте больше опций!» Если вы клининговая компания — пусть будут восемь видов уборки для разных заказчиков и разных бюджетов. Вот, к примеру, есть такая агрофирма из центра России — «Тульская нива». Они выращивают картошку. Казалось бы, картошка,— что может быть проще? А в предложении «Тульской нивы»— 18 позиций картофеля: низкокалорийный, особо крупный, калиброванный, нарезанный, шлифованный и т. д. Не сомневаюсь, картофель у нас можно везде выращивать — на Урале, на Волге и в Сибири. При этом 70% картофеля мы импортируем. А вот челябинский «Янус», напротив, умудряется картошку экспортировать в Казахстан и Белоруссию — в варениках под маркой «Братцы- вареники». Одна московская компания создала интернет-магазин, где можно купить все что угодно— от флэш-карты до дизайнерского подсвечника, но особенность этого магазина — не его ассортимент, а способ доставки. В Москве обычно, если покупаешь что-то в интернет-магазине, то тебе говорят: привезем с 5 до 9, со вторника на четверг. Это понятно: из-за пробок точно определять время доставки проблематично. А создатели нового интернет-магазина организовали бригаду парней на скутерах, дали им бидон бензина, и они с прогнозируемой скоростью точно в назначенное время доставляют вам заказ.

Или возьмем рынок, от которого веет холодом и безнадегой: грузовой транспорт и сельхозтехника. Где-то уже маячит новая посевная, и вот что сделала одна компания- поставщик тракторов и сельхозтехники. Она подготовила сервисное предложение, в рамках которого обзванивает крупные и средние агропредприятия и говорит: «А давайте мы приедем и бесплатно проведем дефектовку ваших комбайнов, тракторов, сеялок и всего, что у вас есть». Понятно, что, если дефектовка выявит нечто «трагическое», предложение о поставке новой техники будет встречено с пониманием.

Вот что для меня пример бизнеса с повышенным процентом интеллекта. Таким компаниям не страшны никакие кризисы. Это и есть новая экономика — что угодно, когда угодно и как скажет потребитель. 

Беседовала: Ирина Авакова

Автор: Сергей Макшанов


Запишитесь на заинтересовавшее Вас мероприятие или закажите его


* indicates required

Подпишитесь на нашу рассылку. Только для подписчиков! – советы для принятия правильных решений на рынке бизнес-тренингов, секреты и опыт.